公司生產線許多 的設備將會就沒有真實實際意義上開展管理方法檢修，一些僅僅直到出現難題後在開展相對的檢修。
一些即便有相對的維護保養，可是沒有產生相對的管理體係，因此 公司在實行TPM以前，解決公司當場開展相對的掌握，僅有那樣才可以設計方案出緊密結合公司具體情況的TPM管理計劃方案。
教你怎樣應用TPM改進生產車間設備存在的不足
一：設備應用返修率高，維護保養成本增加
關鍵有四個層麵：
，一些重要設備，重中之重設備例如配砂、造型設計、熔融等設備處在常見故障關機的占比過高，而且設備常見故障大多數狀況下全是因為平時維護保養不及時、不立即導致的。基礎的給油潤化操縱基本上沒有，不立即給油潤化，給油嘴和專用工具毀壞，直至設備常見故障關機才給油，另外設備構件損壞後又不立即潤化和拆換，小問題便會總計成實常見故障，進而造成常見故障關機這些。這種全是疏忽管理方法的主要表現，主要表現的結果便是設備常見故障高發，設備返修率高。
此外一方麵輔助設備的使用率不高，因為設備購置時，沒有考慮到到當場具體，並不是型號規格不一致，與別的工作服的適應能力差，不可以配套設施應用，便是可應用性，便捷性很差，不可以合適當場，職工不願意應用。因此 設備前期管理方法不及時，造成設備使用率低，存有極大的消耗。
第三層麵，設備基礎管理基礎薄弱，加速了設備劣變的速率，減少了設備的使用期，一些高精度的進口設備沒有按應用規定維護保養，使用期減少了近一半，沒有充分運用設備的全部作用和功效。第四個層麵，現有的設備使用年限長，設備劣變比較嚴重，十年之上的設備占比近40%。
生產車間TPM管理存有很實際的嚴峻的艱難，設備停產多，設備由於損工，包含對產品品質的危害，其經濟成本高，而且設備劣變比較嚴重，有時候根據用很多的配件及拆換來考慮設備的規定，存有備件管理消耗等要素，全部之上要素都是造成設備的維護保養成本費畸高。
二：當場設備管理對接不穩定，規範化水平不高
在生產車間，大部分狀況下，設備維修人員隻是對設備選用過後檢修，或是紅班(接近八小時和三班中間的一個車次)檢修。
設備維護保養工作人員對設備的具體運作中出現的狀況，難題，全過程及特點沒有設備實際操作工作人員了解的清晰，而且設備維修人員自覺得對設備很掌握，不勤奮到當場，這就造成與設備實際操作工作人員的洽談溝通交流層麵存有眾多阻礙，造成其在設備檢修全過程中，大量的是靠本人的工作經驗累積和類型化的方法拆換配件，缺乏規範性的程序流程和對實際的難題對應性的剖析，從根源上解決困難。在出現難題的狀況下便會危害檢修的高效率和實際效果，並造成維修人員和實際操作工作人員互相埋怨。
另外在現場，規範化的操作流程不足，職工不清楚如何檢修，檢修因人有所不同的，而且設備作業者也是形態各異，沒有精益化管理。當場的技術性工程圖紙沒有立即升級或文件管理錯亂，修理起來當場準確測量，造成修補高效率不高。在缺乏規範化，規範性的工作中行為規範下，設備檢修會危害企業總體業績考核。
三：職工專業技能差，自主管理觀念不強
生產車間管理忽視了對職工專業技能的規定。職工工作中多借助工作經驗累積，另外新員工和嫻熟職工在工作中存有差別，新員工由於工作經驗和專業技能差別，造成高效率實際效果不高，而且與理想化情況存有差別。另外受舊思想拘束，職工沒有自主管理觀念。
生產車間在傳統式的工作中和管理機製下，對管理者的規定較為高，規定管理者能獨當一麵，全方位部門管理和指導工作中，一般管理人員親身解決困難，忙得不相往來，但忽視對職工的學習培訓和塑造，屬下職工通常按自身的思維方式，教義的機械自動化的開展工作，造成設備作業員和檢修的職工均不關注設備的情況，溝通交流出現阻礙，互相推卸責任，檢修和實際操作脫節，也沒有培養自身的設備自身愛惜的素質，這種都和TPM全體人員自主管理等完成本末倒置，必須在生產車間將來的TPM推進工作中給予關心和改善。
四：當場亂七八糟，看著化等管理方法基礎薄弱
在生產車間的生產製造當場，因為沒有推動針對性的合理性方式，當場的5S管理方法不完全，存有較多的安全風險。當場設備合理布局急促，也是有許多 不科學的地區。一方麵工作中時，設備另外都會運作，另一方麵，當場也有人到工作和實際操作。
假如當場亂七八糟，便會造成當場室內空間進一步降低，當場的安全文化度大幅度減少，風險源諸多，進而提升安全事故產生的風險性，而且會造成找尋等低無額外使用價值工作成倍增加。另外當場的目視化管理工作中十分基礎薄弱，設備是不是重中之重設備標誌，汽車油箱油量標誌，各種各樣儀表盤類表針和標尺是不是在一切正常範疇內，各種各樣管路聯接標誌，管道中物質種類和流動性方位，地腳螺栓扭緊方位和鬆脫標誌，轉動組織(散熱風扇，電動機等)運行狀態標誌，應急終止標誌等都較為欠缺或是毀損比較嚴重。
這種標誌的破損造成工作人員沒法分辨，會使設備設備運作管理方法處在一種雜亂情況，提升實際操作工作人員和維修人員的額外負擔，提升操作失誤的風險性，讓人一致處在一種過度緊張，大大的危害工作效能，而且將會會造成重特大設備安全事故。
五：生產車間設備鼓勵有缺陷，技術專業保留職工主動性不高
生產車間處在規模性企業，以生產製造為管理中心開展工作，通常偏重於生產製造每日任務的進行，而對別的內容的管理方法較為忽視。對生產製造職工的鼓勵考慮到的比較多，覺得要是生產製造任務完成了，就萬事如意了。而對維修人員的鼓勵對策考慮到的少，分派時也弱化。此外生產車間的鼓勵管理方法通常隻是調查職工出勤率和每日任務的進行，隨後給與相對的獎賞。
忽視了對團小組或工作組，小團體中一些獨特特長工作人員的歪斜，造成這種關鍵工作人員的主動性不高，乃至人才外流。這種生產車間幹部的忽略，必定危害全體人員設備維護保養的推動過程和實際效果，危害設備的應用和維護保養高效率，造成設備綜合性高效率不高。
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